Value Proposition Centricity

Cuando las start-up’s triunfan. La metodología Balance

Ya hemos hablado en ocasiones de la importancia que tiene formular una propuesta de valor única y original, sin las limitaciones y la rigidez creativa que puede provocar la excesiva inclinación por conservar intacto el modelo de negocio. Durante un proceso estratégico, el modelo de negocio debe ser considerado una herramienta de trabajo y por tanto un tapiz flexible que queda debajo de la propuesta de valor. Por eso es un error drástico considerarlo intocable, porque en un contexto de evolución y cambio exponencial de la humanidad, lo intacto es sinónimo de obsolescencia estratégica y desinterés rotundo del mercado.Este es un punto capital dentro de nuestra filosofía de trabajo, pues somos conscientes del mundo en el que vivimos y la necesidad de conquistarlo con propuestas innovadoras, verdaderamente mágicas y radiantes de pasión, y desde luego, al mundo no le interesa cómo rentabilizamos nuestro tiempo y recursos, y menos aún la configuración del modelo de negocio. Por este motivo, la creatividad no puede estar condicionada por el modelo de negocio, y como tal, debe sumergirse en él, para deconstruirlo y desarrollarlo alrededor de la propuesta de valor, haciéndola más fresca y original si cabe. Value Proposition Centricity.

Las start-ups evidencian esta filosofía y más si tenemos en cuenta su escenario “live or die” al que se exponen. Una start-up es un recién nacido que se abre paso en el mundo con lo puesto. Aparece de golpe con algo disruptivo, que en la mayoría de veces es anterior incluso a la necesidad latente de la sociedad, jugándoselo todo a una carta, y sólo espera que el mercado le dé un poco de oxigeno para seguir adelante. Pero, ¿Por qué start-ups con magníficas propuestas fracasan? El dinero puede ser un motivo. Está claro que si se dispone de una gran capacidad de financiación, esto supone tener en la recámara energía suficiente para evolucionar la propuesta de valor, rediseñar el modelo de negocio y seguir sobreviviendo. Pero por supuesto, aunque suene a tópico, el dinero no lo es todo. El factor principal que provoca el éxito de una iniciativa empresarial es el llamado efecto Balance. Dicho efecto, y con un momento determinado en el eje del tiempo, se basa en la convergencia perfecta entre los dos elementos más importantes de la ecuación orgánica de una start up. Por un lado aparece la propuesta de valor y su tiempo de “comprabilidad” en el mercado, y por el otro la tentativa real de obtener los primeros ingresos que validen el modelo de negocio. En pocas palabras, una start up es una organización visionaria, emprendedora y con un activo revolucionario para el mercado. Pero deberá afrontar, entre otras, adversidades de financiación y el ciclo de vida marcado por un cronómetro. Por eso, factor Balance debe incluirse durante los procesos estratégicos de despegue, mediante metodologías que modulen tanto el diseño de la propuesta de valor como el diseño del modelo de negocio.

La supervivencia de una start-ups es resultado de la confluencia de una propuesta de valor con su modelo de negocio ideal para ese instante de tiempo.

A modo de ejemplo podemos pensar en lo que le sucedió a Napster, una de las primeras empresas en compartir música mediante archivos P2P. Su error no fue el modelo de negocio, si no que su propuesta de valor se adelantó en el tiempo. O el ya conocido caso de IBM que permitió la eclosión de Microsoft al despreciar el software para enfocar todo su modelo de negocio en desarrollar hardware dentro del ámbito del ordenador personal.

La metodología Balance, específica para start-up´s, se basa en construir un espacio de incertidumbre alrededor del modelo de negocio. Los emprendedores son especialistas en hacer evolucionar su propuesta de valor en función de los inputs que recogen del mercado, tienen la creatividad, la velocidad y la transgresión que les falta a las grandes organizaciones para reconfigurar el mercado. No tienen ningún miedo a cuestionarse una y mil veces lo que están haciendo, de modificarlo constantemente, e incluso de incorporar al mercado en el proceso de lanzamiento mediante la experimentación de prototipos para aprender constanteme y enriquecer la idea original. Por este motivo, es necesario diseñar el modelo de negocio alojando en su “core” una propuesta de valor cambiante. Estableciendo el equilibrio en entre aspectos funcionales y de desarrollo (inversión necesaria, time to market, recursos intangibles,…) con aspectos inherentes al modelo de negocio y a la estrategia a seguir (política de innovación, rentabilidad, escalabilidad, costes,…). Mantener este balance no es una simple ecuación matemática, si no que entran en juego agentes como las demand streams (que ya explicaremos en otro momento), visualizar las posibles rutas estratégicas (reflexión iterativa en la que se cuestiona la visión y misión a través de la propuesta de valor y viceversa) y la capacidad de implementar nuestras soluciones en el mercado.

Nosotros lo conseguimos con nuestros clientes y nos aplicamos nuestra receta cada día.

Francisco Vera & Eloy Herrero

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