¿Está el “cambio” incorporado en tu estrategia?

Ya lo dijo Santo Tomás, “si no lo veo, no lo creo”. Afirmación bastante desafortunada en su momento, pero para el caso que nos ocupa puede ser suficiente. ¿Os habéis planteado alguna vez visualizar vuestra estrategia? Bien, a bote pronto es una pregunta que no se responde de una manera sencilla, ya que lleva implícita otra pregunta: ¿tenéis estrategia?

Porter dice que “las acciones que llevas a cabo para entregar una propuesta de valor diferenciada y única a tus clientes de la manera más efectiva y óptima es una prueba de que tu empresa tiene una estrategia”. En caso contrario, estás compitiendo por precio y no tienes estrategia.

Antes de seguir, ten en cuenta a qué mundo te enfrentas. Todo ha evolucionado y las personas tienen unos criterios de consumo menos predictivos y más inestables, las empresas ya no tenemos el poder de imponer nuestras soluciones en un mercado sobre-ofertado. Internet y la globalización lo han cambiado todo. Millones de clientes, en teoría desconectados, provocan mediante su misma reacción que nuestro negocio funcione o fracase. La exigencia a la que las empresas están sometidas parece que viene dada más por la capacidad de evolucionar y proponer propuestas nuevas continuamente, que por el hecho de que éstas tengan un alto grado de disruptividad. ¿Tienes estrategia para poder dominar esta situación o, al  menos, sentirte que no eres arrastrado?

Para salir de esta espiral de exigencia e incertidumbre continua, sólo se consigue desarrollando un proceso de estrategia estructural, donde  la visión y la misión (pilares de nuestra existencia) se sometan continuamente a las mismas influencias de la sociedad y del mundo. Han de ser cuestionadas y se les debe permitir evolucionar. Si las descongelamos y las introducimos en el proceso de formulación de la propuesta de valor, descubriremos que los resultados serán sorprendentes.

Si os habéis fijado, hemos creado un flujo bidireccional que conecta nuestra esencia como empresa con el mundo real.  Es la herramienta fundamental que nos permitirá entregar propuestas de valor únicas y sorprendentes para un mercado que huye de la mediocridad. Es lo que llamamos visual strategy”. Todo lo demás es superfluo desde el punto de vista estratégico y entra dentro del  ámbito del día a día. Colocar el modelo de negocio entre nosotros y el mundo es un error estratégico, ya que interrumpe el bucle “visual strategy”. Tenemos que concebirlo como una herramienta y no como el fin de nuestro trabajo.  A nuestros clientes no le interesa como nos beneficiamos de nuestra actividad económica, espera ser conquistado con productos sorprendentes.

Hay tantos modelos de negocio únicos como seamos capaces de imaginar, pero lo importante es que ofrezcamos propuestas de valor únicas, eso es lo importante. El modelo de negocio es simplemente un vehículo para entregar de la manera más eficiente y rentable la propuesta de valor. Además de ser flexible y no definitivo, ha de poder mutar y adaptarse en función de los cambios que experimenten nuestra visión y misión.

Y para finalizar, no hablamos del mercado, hablamos del mundo (entendido como nuevos mercados a conquistar) y el papel de nuestra empresa en él. Hablar de mercado lleva implícito una connotación de limitación,  obviando que  hay muchas personas que podrían formar parte de él. Si hablas del mundo, te expandes y eliminas fronteras ficticias. Estás asumiendo que muchos de los clientes que ahora no te compran, lo harán en un futuro.  Conseguir esta visión generalista y no excluyente es un gran logro para las empresas, es el paso definitivo para mirar más allá y conquistar nuevos territorios.

Eloy Herrero & Francisco Vera

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